Swarco-Chefs im Interview
Aufbruch in bewegten Zeiten
Michael Schuch und Lukas Schneider gehören zu den jüngsten Spitzenmanagern in Tirol. Als solche führen sie die Swarco AG in eine Phase tief greifender Veränderung. Im Gespräch mit top.tirol zeigen sie, was sie als Persönlichkeiten und als Duo auszeichnet und wie sie den Transformationsprozess des Konzerns angehen.
Herr Schuch, Sie sind seit zehn Jahren im Vorstand, aber schon viel länger im Konzern. Wie hat Ihre Geschichte bei Swarco begonnen?
Schuch: Ich bin noch während meines Studiums im Jahr 2000 als Ferialpraktikant in Pinkafeld zum ersten Mal mit Swarco in Berührung gekommen. Dieses Praktikum mündete dann in einen Job parallel zum Studium und irgendwann wurde eine Fixanstellung daraus. Ich hatte also im Zug meiner Karriere bislang nur einen einzigen Arbeitgeber, aber meine Tätigkeiten bei Swarco waren so abwechslungsreich, dass ich ständig neue Erfahrungen sammeln konnte.
Welche Erfahrungen haben Sie mit Blick auf Ihre heutige Führungsrolle als CEO am stärksten geprägt?
Schuch: Das waren sicher meine frühen Jahre bei Swarco. 2006 übernahm ich als Betriebsleiter für optische Anzeigen bei Swarco Futurit einen damals defizitären Bereich und konnte am Ende gemeinsam mit dem Team eine Vision umsetzen, die den Bereich profitabel machte. Diese Erkenntnis, welche Kraft in einer Organisation steckt, wenn alle an einem Ziel arbeiten, prägt mich bis heute. Ähnlich prägend war 2013 mein Wechsel in die USA im Auftrag von Manfred Swarovski, um dort systematisch den Markt aufzubauen – in einem Umfeld, in dem gefühlt alles möglich war.
Herr Schneider, Sie waren vorher Wirtschaftsprüfer bei KPMG und dabei für Swarco zuständig. Warum sind Sie direkt zu Swarco gewechselt?
Schneider: Als Wirtschaftsprüfer habe ich Swarco über Jahre intensiv begleitet. Dadurch konnte ich spannende Einblicke in verschiedene Werke und Prozesse gewinnen und viele motivierte Mitarbeitende kennenlernen. Ganz grundsätzlich hat mir aber die Unternehmenskultur mit den innovativen Produkten, die internationale Ausrichtung, die Größe und die finanzielle Stabilität imponiert.
„Es ist inspirierend, die Legacy von Manfred Swarovski weiterzutragen.“
Michael Schuch
Sie sind im Jänner 2025 als Head of Finance gestartet und nach nur einem halben Jahr CFO geworden. Kam das überraschend?
Schneider: In der Geschwindigkeit kam der Schritt durchaus überraschend, aber er hat mir das Vertrauen bestätigt, das mir als Head of Finance von Anfang an entgegengebracht wurde. Ich habe die Rolle und die damit einhergehende Verantwortung daher ohne Zögern angenommen.
Mit 37 und 46 gehören Sie zu den jüngsten Vorständen eines Leitbetriebs in Tirol. Wie fühlt es sich an, so früh so viel Verantwortung zu tragen?
Schneider: Ich empfinde Verantwortung als große Chance. In diesem Sinne ist Verantwortung für mich auch weniger eine Frage des Alters als der Kompetenz und der Haltung. Mein beruflicher Werdegang zeigt, dass ich mich nie vor Verantwortung gescheut habe. Im Gegenteil: Ich habe sie immer bewusst gesucht.
Schuch: Nachdem ich so viele Jahre im Unternehmen verbracht habe, ist es für mich ein Privileg, den Konzern zu führen und eine erfolgreiche Zukunft mitzugestalten. Ich bin bereit, mich ständig weiterzuentwickeln und zu lernen. Die Skepsis, die manche da und dort vor zehn Jahren bei meiner Ernennung zum Vorstand äußerten, ist angesichts des Erfolgs von Swarco geschwunden.
In der noch von Manfred Swarovski initiierten Traffic World in der Wattener Zentrale kann man die Produkte von Swarco sehen und angreifen.
Swarco trägt unverkennbar die Handschrift von Manfred Swarovski. Fühlen Sie manchmal eine „Last des Namens“?
Schuch: Für mich ist es ein enormer Ansporn, die Legacy von Manfred Swarovski weiterzutragen. Er war ein großartiger Unternehmer mit einer herausragenden Persönlichkeit. Er hatte ein Gespür für Menschen und konnte Leute entsprechend führen. Dank ihm fühlten und fühlen sich Mitarbeitende mit dem Unternehmen verbunden. Teil dieser Geschichte zu sein, ist inspirierend.
Gibt es eine persönliche Erinnerung an Manfred Swarovski, die Sie bis heute begleitet?
Schuch: Was mich vom ersten Kennenlernen 2002 bis zum Ableben von Manfred Swarovski 2018 beeindruckt hat, war sein Arbeitsethos. Er war in seinem Streben unermüdlich, wenn er sich einmal etwas in den Kopf gesetzt hatte. Ich persönlich habe von ihm sehr viel über Swarco, den Markt und Mitarbeiterführung gelernt. Den Anstoß, meine Entscheidungen regelmäßig kritisch zu hinterfragen und aus Fehlern zu lernen, gab mir Manfred Swarovski.
„Verantwortung ist keine Frage des Alters, sondern der Kompetenz.“
Lukas Schneider
Herr Schneider, hatten Sie vor Ihrer Zeit bei Swarco auch mal die Möglichkeit, Herrn Swarovski kennenzulernen?
Schneider: Diese Ehre ist mir leider nie zuteilgeworden, sein Unternehmergeist ist aber nach wie vor auch für mich im Unternehmen spürbar. Wir alle sind mit seiner geschäftlichen DNA vertraut, denn Swarco ist im Prinzip nichts anderes als das Spiegelbild seiner Persönlichkeit.
In Tirol denkt man beim Namen „Swarovski“ zunächst an Kristall. Nervt das manchmal?
Schuch: Ich habe das nie als nervig empfunden. Der Name Swarovski ist weltbekannt, hat einen hohen Stellenwert und steht für Qualität. Gerade zu Lebzeiten von Manfred Swarovski hat uns der Name Türen am Weltmarkt geöffnet. Mittlerweile hat sich Swarco aber als eigenständige Marke in der Verkehrssicherheit etabliert.
Swarco gilt als einer der attraktivsten Arbeitgeber in Tirol. Warum?
Schneider: Bei aller Regionalität ist das internationale Umfeld reizvoll. Wir sind Weltmarktführer in unserem Bereich. Wir haben spannende Arbeitsfelder. Wir gestalten global das Verkehrsmanagement von morgen mit und arbeiten an krisensicheren Produkten.
Schuch: Außerdem bieten wir sinnstiftende Green Jobs. Der moderne Nachhaltigkeitsgedanke hat das Firmenimage positiv beeinflusst. Als Swarco 1969 gegründet wurde, galten Recycling und Upcycling zwar als Fundament des Wachstums, aber die Begriffe hatten längst nicht jene Wertigkeit, die sie heute haben. Dazu bedienen wir Megatrends wie CO2-neutralen Verkehr in Städten oder automatisiertes Fahren. Das ist zukunftsweisend.
Vor ein paar Wochen wurde bekannt gegeben, dass ITS und RMS getrennt werden. Wie ist Swarco denn grundsätzlich organisiert?
Schuch: Swarco verfügt über zwei Sparten: RMS (Road Marking Systems) einerseits und ITS (Intelligent Transport Systems) andererseits. Im Bereich RMS liegen die Ursprünge von Swarco. Darunter fallen die Mikroglasperlen, die Bodenmarkierungssysteme und die Markierungs-Dienstleistungen, die insgesamt ca. ein Drittel des Gesamtumsatzes ausmachen. Die ITS-Sparte ist etwas jünger. Sie entstand 1986 durch die Akquisition der Futurit-Werke AG und umfasst alles rund um das Thema dynamische Verkehrsbeeinflussung – von den Anzeigen bis zu zentralen Softwarelösungen. Die Sparte ITS ist insbesondere in den letzten Jahren organisch und anorganisch enorm gewachsen, sodass sie mittlerweile für zwei Drittel des Umsatzes verantwortlich ist.
Die angekündigte Entflechtung bedeutet einen tiefen Einschnitt. Weshalb ist sie notwendig und warum kommt sie gerade jetzt?
Schneider: Es ist als Erfolg von Swarco zu verbuchen, dass beide Bereiche in den letzten Jahren eine Größe erreicht haben, die eine Eigenständigkeit rechtfertigen. Es macht strategisch einfach Sinn, beide Bereiche separat und somit fokussierter fortzuführen. Nur als Beispiel: Es gibt kaum Synergien bei Ausschreibungen, denn meist wird nur der eine oder der andere Bereich angesprochen.
Schuch: Wir haben auch am Markt bereits separiert agiert. Die Bedienung des Kunden erfolgt etwa im Bereich RMS über einen eigenen Vertriebskanal und eigene VertriebsmitarbeiterInnen. Auch die operativen Gesellschaften sind bereits derart getrennt, dass wir entweder von RMS- oder ITS-Gesellschaft sprechen. In diesem Kontext benötigen auch beide Divisionen jeweils unterschiedliche Support-Leistungen von unserer Zentrale.
„Swarco gestaltet das Verkehrsmanagement von morgen.“
Lukas Schneider
War Ihnen die Umstrukturierung schon länger bekannt? Und wer trifft diese Entscheidung überhaupt?
Schuch: So ein Entscheidungsprozess geht über einen längeren Zeitraum, bis es zu einer Willensbildung auf der Gesellschafterebene kommt. Dort wurde dann auch die Entscheidung getroffen. Sowohl der Vorstand als auch der Aufsichtsrat waren in diesen Prozess jedoch eingebunden. Dementsprechend haben wir die Entscheidungsfindung mit unserer Expertise unterstützt – und tragen diese auch mit. Denn als Vorstand müssen wir die Entflechtung ja mit dem Aufsichtsrat konkret umsetzen.
Herr Schuch, sollte die ITS-Sparte verkauft werden, aus der Sie ja herausgewachsen sind, wirkt sich das auf Ihre Zukunft bei Swarco aus?
Schuch: Ich bin seit 25 Jahren im Konzern und durfte dieses Wachstum der ITS-Division von Anfang an miterleben. Nach einem Jahrzehnt im Vorstand gehört mein Herz aber beiden Divisionen. Daher ist mir das Wohl beider Divisionen wichtig. Ich wurde auch von den Gesellschaftern gebeten, beide Sparten durch den Transformationsprozess hindurch als CEO weiterzuführen, was ich gemeinsam mit Lukas mit großer Motivation angehe.
Herr Schneider, bleibt auch Ihre Rolle trotz der Umstrukturierung unverändert?
Schneider: Ja, es wird nur das Anforderungsprofil komplexer. Aber ich sehe das wie Michael: Ich stehe hinter Swarco als Ganzes und stelle mich für den gesamten Umstrukturierungsprozess als CFO zur Verfügung, um die Transformation und die Zukunft beider Sparten voranzutreiben.
Was bedeutet der Verkauf für Ihre Mitarbeitenden und deren Arbeitsplätze?
Schuch: Als wir die Entflechtung kommuniziert haben, ging es uns um volle Transparenz. Dementsprechend haben wir die Entscheidung zum frühestmöglichen Zeitpunkt kommuniziert – und zwar bewusst zuerst intern, bevor wir damit nach außen gegangen sind. Da der Entflechtungsprozess vermutlich vom Unternehmen einiges fordern und eine längere Zeit dauern wird, wollten wir alle entsprechend miteinbinden.
Schneider: Beide Unternehmensteile sind im Übrigen hochprofitabel. Wir starten also aus einer Position der Stärke heraus, nicht aus wirtschaftlicher Not. Prognosen zu einzelnen Arbeitsplätzen halte ich daher für unseriös. In Wattens wird es kurzfristig mit dem steigenden Workload sogar mehr Personalbedarf geben. Ob sich das langfristig ändert, kann man derzeit noch nicht sagen. Wir als Vorstand bekennen uns jedenfalls klar zu Wattens als Standort der Zentrale.
Gibt es schon InteressentInnen oder potenzielle KäuferInnen, mit denen Sie Gespräche führen?
Schuch: InteressentInnen gab es in den letzten Jahren immer wieder. Im Moment geht es aber noch nicht darum, Gespräche zu führen, sondern die Voraussetzungen für eine rechtliche Trennung zu schaffen. Darauf liegt unser Fokus. Daneben müssen wir auch darauf achten, dass das Auftragsbuch voll bleibt und wir uns weiterentwickeln. Wir dürfen uns nicht vom Transformationsprozess ablenken lassen und die KundInnen oder gar den Wettbewerb aus den Augen verlieren.
Wie verändert die geplante Umstrukturierung die Legacy von Manfred Swarovski?
Schuch: Wenn man von der Erfolgsgeschichte Swarco spricht, meint man eigentlich zwei Erfolgsgeschichten, nämlich die Erlangung des Weltmarktführerstatus in RMS und in ITS. Diese Legacy von Manfred Swarovski lebt in beiden Divisionen weiter, selbst wenn es tatsächlich zu einem Verkauf der Sparte ITS kommt. Sollte das tatsächlich der Fall sein, wird der restliche Bereich (dann aus RMS bestehend) von Elisabeth und Manfred Swarovski jun. weitergeführt. Damit ist auch innerhalb des Swarco-Konzerns Kontinuität gewährleistet.
Vielen Dank für das Gespräch.
Zur Person
Michael Schuch sitzt seit zehn Jahren im Vorstand der Swarco AG. Er ist seit 25 Jahren im Konzern tätig und hat sich vom Angestellten zum CEO hochgearbeitet.
Zur Person
Lukas Schneider wurde im August 2025 zum neuen CFO der Swarco AG bestellt. Zuvor war er bei KPMG als Wirtschaftsprüfer tätig, bevor er im Jänner 2025 als Head of Finance bei Swarco einstieg.
