Familiengeführte Unternehmen prägen ganze Branchen, stehen aber oft zwischen Tradition, Emotion und wirtschaftlicher Logik. MCI-Professorin Anita Zehrer erklärte bei den Tiroler Tourismusgesprächen, warum sie Rückgrat und Stolperstein zugleich sind – und weshalb die Nachfolge oft zur Hürde wird.
Hinter jeder Familienfirma steckt eine Geschichte von Generationen, Entscheidungen und Zusammenhalt. Während viele Betriebe nach wenigen Jahrzehnten verschwinden, bleiben einige über Generationen hinweg bestehen. Das älteste bekannte Familienunternehmen der Welt findet sich im Tourismus: Das Hoshi-Inn in Japan wird heute von der 46. Generation geführt – seit mehr als 1.300 Jahren.
Im Vergleich dazu liegt das durchschnittliche Alter von Familienunternehmen international bei gerade einmal 24 Jahren. Nur 76 Prozent überstehen die zweite Generation, 32 Prozent die dritte und lediglich 16 Prozent die vierte. „Ungefähr ein Drittel der Betriebsnachfolgen ist erfolgreich – zwei Drittel scheitern“, weiß Anita Zehrer, Professorin und Leiterin des Zentrums Familienunternehmen am MCI. Aus ihrer täglichen Arbeit kennt sie die Herausforderungen, denen die Familien gegenüberstehen, nur zu gut. „Eigentlich hätte ich Psychologie studieren sollen, das wäre manchmal hilfreicher gewesen“, fügt die promovierte Betriebswirtin mit einem Schmunzeln hinzu.
Familie als Kraftquelle und Konfliktpotenzial
Ob royale Dynastien oder kleine Tourismusbetriebe in den Alpen – Familienunternehmen haben eine besondere Dynamik. „Sie können kompliziert und komplex sein – man denke nur an die Royal Family, eines der bekanntesten Beispiele weltweit“, merkt die Expertin an. Ursache sind unter anderem die unterschiedlichen Logiken, die aufeinandertreffen. In der Familie dominieren Emotionen: Entscheidungen werden oft gefühlsbetont getroffen, der Zusammenhalt steht im Vordergrund, Tradition hat hohen Stellenwert und Risiken werden eher gemieden.
Unternehmen hingegen folgen einer anderen Rationalität. Sie müssen sich am Markt behaupten, Innovationen zulassen, auf Trends reagieren und bereit sein, Risiken einzugehen. Ihre Strukturen sind dabei durch Regeln, Verträge und Kündbarkeit geprägt. In dem Geflecht der Familienbetriebe kommt aber noch eine dritte Ebene hinzu: das Eigentum, das rechtliche sowie finanzielle Fragen aufwirft und das Gefüge noch komplexer macht.
Resilienz oder Belastung?
Sind Familienunternehmen ein Stabilitätsanker oder eine Quelle von Konflikten? Für Zehrer ist die Antwort klar: beides. Auf der einen Seite gibt es zahlreiche Resilienzfaktoren. Familienbetriebe gelten als Sympathieträger, sind tief in ihrer Region verankert und zeichnen sich durch eine langfristige Perspektive aus. „Man denkt nicht in Quartalen, sondern in Generationen“, bemerkt die Expertin.
Und auch die Unternehmenskultur unterscheidet sich oft: Flache Hierarchien und der enge Kontakt zur Geschäftsführung sorgen oft für eine geringere Mitarbeiterfluktuation. Auf der anderen Seite können emotionale Bindungen, Rollenkonflikte und offene Nachfolgefragen zu erheblichen Spannungen führen.
Nachfolge als Prozess
Ein besonders sensibles Thema ist die Übergabe des Betriebs. „Ich stelle immer wieder fest, dass das Loslassen ein Riesenthema ist. Ich will das gar nicht werten – schließlich ist es ein Lebenswerk, das man übergibt“, verdeutlicht die Professorin. Dennoch sei es entscheidend, dieses Thema aktiv anzugehen. Viele UnternehmerInnen schieben es hinaus oder setzen sich zu spät damit auseinander. Dabei müssen zentrale Fragen frühzeitig gestellt werden: Verfügt die nächste Generation über die nötigen Qualifikationen? Ist sie bereit, Verantwortung zu übernehmen – und will sie das überhaupt?
Zudem ist Zeit ein Schlüsselfaktor. „Die Betriebsnachfolge ist ein Prozess, der in der Regel fünf bis acht Jahre dauert“, so Zehrer. Wichtig sei, dass die ältere Generation nicht abrupt abtritt. Ihr Wissen und ihre Erfahrung sind für die Übergabe von unschätzbarem Wert. „Es ist essenziell, dass ÜbergeberInnen ihre Kinder ein Stück weit begleiten und ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehen.“
