Schluss mit Bauchgefühl

People Analytics gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Im Gespräch erklären Barbara Lill-Rastern, Referentin beim letzten top.tirol KLUB-Event, und Andrea Derler, Forschungsleiterin bei Visier, wie Daten Entscheidungen verbessern können.

Meine erste Frage zum Einstieg: Was versteht man unter People Analytics?

Derler: People Analytics ist eine vergleichsweise neue Disziplin, die sich im Personalmanagement sowie in der Führungs- und Unternehmenssteuerung entwickelt hat. Im Kern geht es darum, MitarbeiterInnendaten zu sammeln und zu analysieren. Ziel ist es, diese Daten zu nutzen, um zu verstehen, wie es den Mitarbeitenden geht, wo Herausforderungen liegen – zum Beispiel Abwesenheiten, Konflikte im Team oder mit der Führungskraft –, um entsprechend reagieren zu können.

Lill-Rastern: Hier muss man sich fragen, welche Daten für Führungskräfte überhaupt relevant sind. Diese Daten entstehen nicht zufällig, sondern basieren auf fundierten Erkenntnissen über menschliches Verhalten. Beispielsweise stellt man sich die Frage: Warum erfasse ich Abwesenheits- oder Krankheitsdaten? Sie sind nicht nur ein Indikator für die Gesundheit, sondern können auch Hinweise auf Zufriedenheit, Belastung oder Stress geben.

Gerade im zwischenmenschlichen Bereich könnte man einwenden: Reicht nicht auch das Gespräch mit den MitarbeiterInnen?

Lill-Rastern: Hier greift ein altes Konzept, das im Alltag – auch im beruflichen – noch immer wirkt: die Vorstellung, dass eine Führungskraft allein aufgrund von Erfahrung und Intuition, also dem Bauchgefühl, gut entscheiden kann. Das stimmt nur teilweise. Intuition basiert auf Erfahrungen und erlerntem Wissen, doch diese können auch fehlerhaft sein. Daten ergänzen das Bauchgefühl und ermöglichen fundiertere Entscheidungen.

Derler: Wenn ich zum Beispiel in meiner MitarbeiterInnenschaft bestimmte Probleme erkenne, dann hat man in kleineren Unternehmen oft relativ schnellen Zugriff darauf, weil man die Mitarbeitenden kennt und Gespräche führen kann. Spannend wird es aber bei Entscheidungen, die stärker datenbasiert sein sollten. Nehmen wir zum Beispiel an, ich möchte neue Führungskräfte für verschiedene Filialen auswählen. 

Können Sie ein Beispiel geben, wie Daten bei solchen Entscheidungen helfen können?

Derler: Wenn ich zwei KandidatInnen habe, die eine Filiale oder ein Hotel übernehmen könnten, stellt sich die Frage: Welche Daten kann ich mir ansehen? Idealerweise habe ich Leistungsdaten der beiden Personen. Ich weiß, wie sie bisher im Unternehmen gearbeitet haben, kenne ihren Lebenslauf, ihre Motivation und vielleicht auch ihre Gehaltsentwicklung. Ohne solche Fakten könnte ich einfach die Person auswählen, die ich besser kenne oder sympathischer finde.

Sind solche Daten nicht auch anfällig für Verzerrungen – etwa wenn strukturelle Unterschiede bereits in den Daten stecken?

Lill-Rastern: Bei Daten haben wir grundsätzlich immer einen gewissen Fehleranteil. Es gibt keine absoluten Wahrheiten. In der Statistik arbeitet man mit Wahrscheinlichkeiten. Wenn wir quantitativ arbeiten, ist uns bewusst, dass immer eine gewisse Unsicherheit vorhanden ist.

Derler: In der Praxis gilt: Daten und Analysen dienen als Orientierung – die finale Entscheidung trifft aber immer ein Mensch.

Ein aktuelles Thema sind die steigenden Krankenstandstage. Was kann People Analytics hier überhaupt sichtbar machen?

Derler: Aus faktischer Perspektive ist zunächst wichtig zu wissen, dass der rechtliche Rahmen rund um Krankenstände sehr sensibel ist. Deshalb muss man sich auf das konzentrieren, was tatsächlich beobachtet und ausgewertet werden darf. Der erste Schritt aus People-Analytics-Perspektive lautet also: Welche Muster lassen sich erkennen? Dafür reichen oft schon einfache Daten – manchmal sogar ein Kalender.

Lill-Rastern: Aus psychologischer Sicht gibt es neben tatsächlichen körperlichen oder psychischen Erkrankungen auch andere mögliche Ursachen. So kann etwa eine sogenannte „innere Kündigung“ eine Rolle spielen. Abwesenheit kann dann eine Form von Rückzug oder Abwehr sein. Daneben gibt es auch Umgebungsfaktoren. Seit der Pandemie ist es in Österreich zum Beispiel möglich, sich telefonisch krank zu melden. Auch gesellschaftliche Faktoren spielen eine Rolle: Wie akzeptiert ist es etwa, wegen psychischer Belastung zu Hause zu bleiben? Kurz gesagt: Es gibt individuelle sowie strukturelle und kulturelle Rahmenbedingungen, die Krankenstände beeinflussen können.

Zum Abschluss: Was ist Ihr wichtigster Tipp für Führungskräfte im Umgang mit People Analytics?

Derler: Wenn ich einen einzigen Punkt nennen müsste, dann wäre es folgender: Finden Sie zuerst heraus, wo in Ihrem Unternehmen die größte Herausforderung im MitarbeiterInnen-Lebenszyklus liegt. Welches Problem ist so zentral, dass es Ihre Unternehmensziele gefährden könnte, wenn es ungelöst bleibt?

Lill-Rastern: Mein wichtigster Punkt wäre: Daten bedrohen meine Führungskompetenz nicht. Sie bedrohen weder meine Intuition noch meine Erfahrung. Entscheidend ist die Offenheit, Daten in Entscheidungen einzubeziehen. Zahlen sind letztlich nur ein Träger für die Phänomene, die wir beobachten wollen.

Zu den Personen

Andrea Derler leitet die Forschung bei Visier, einer kanadischen Daten- und Softwarefirma, und zählt zu den gefragtesten ExpertInnen an der Schnittstelle von People Analytics, Künstlicher Intelligenz und Personalmanagement.

Barbara Lill-Rastern ist Professorin für Sozialmanagement und Forschung am Management Center Innsbruck. Sie lehrt in den Bereichen Sozial- und Wirtschaftspsychologie und berät Unternehmen als Business Coach, insbesondere in Sozial- und Wirtschaftsorganisationen.