Ein Unternehmenskonzept kann schnell nicht mehr funktionieren, dann heißt es mutige Schnitte setzen. Wie geht das? Top Tirol hat bei Unternehmensberater Clemens Schmoll nachgefragt.

Herr Schmoll, warum und wann ist eine Neuausrichtung notwendig?

Eine Restrukturierung ist dann essenziell, wenn sich das aktuelle Geschäftsmodell nicht mehr trägt und auch keine Perspektive besteht, dass sich dies ändert. Das ist jedoch nicht per se etwas Negatives: Das Geschäftsumfeld verändert sich ständig, und es gibt immer wieder Entwicklungen, bei denen bisherige Geschäftsmodelle nicht mehr tragfähig sind.

Es kann aber auch sein, dass sich die Anforderungen so stark verändern, dass sie nur durch eine starke Neuausrichtung bewältigt werden können.

Wie gelingt es, notwendige Turnarounds nicht zu übersehen?

Die Antwort ist simpel, nämlich: Indem man sich regelmäßig mit der Zukunft beschäftigt und sich immer wieder selbst hinterfragt. Dabei hilft hier auch ein klares Controlling.

Es ist aber leichter gesagt als getan: Gerade für ein Management, das tief im Tagesgeschäft steckt, ist es oft schwer, sich dafür Zeit zu nehmen.

Wie geht man eine Neuausrichtung am besten an?

Das ist eine der Kernfragen. Es hilft, sich gemeinsam einzugestehen, dass eine Neuausrichtung notwendig ist. Dann braucht es jemanden, der die Verantwortung für den Prozess übernimmt – und ihn vorantreibt.

In der Regel ist Restrukturierung aber Teamarbeit: Sie erfordert Marktkenntnis gepaart mit tiefem Prozesswissen. Personalthemen sind dabei ebenso sorgfältig zu behandeln wie die Sicherstellung der Lieferfähigkeit. Zudem muss die Kommunikation mit Banken und anderen Stakeholdern strukturiert werden. Das zeigt: Die Themen sind vielfältig und nur im Team erfolgreich zu lösen.

Jede Restrukturierung ist eine Ausnahmesituation. Deshalb ist kritisch zu hinterfragen, ob sie mit rein internen Ressourcen bewältigt werden kann oder ob externe Unterstützung notwendig ist.

Wo liegen dabei die größten Herausforderungen? Wie können sie gemeistert werden?

Eine Neuausrichtung ist in der Regel ein besonderer Fall von Widerspruchsmanagement: harte Schnitte der Optimierung konsequent setzen und gleichzeitig an der Zukunft zu arbeiten. Sie gelingt nur, wenn beide Themen angegangen werden und dabei eine spürbare Aufbruchstimmung entsteht.

Worauf müssen Führungskräfte besonders achten?

Emotionen spielen bei Umstrukturierungen eine große Rolle. Mit ihnen angemessen umzugehen, ist eine Kernaufgabe von Führungskräften. Die größte Herausforderung besteht darin, schnell Entscheidungen zu treffen, die oft ein Loslassen von alten Paradigmen erfordern – für viele ein schwieriger Schritt. Gleichzeitig ist es wichtig, die eigene Organisation unvoreingenommen zu analysieren, um die Ursachen für Fehlentwicklungen zu erkennen.

Wie kann man MitarbeiterInnen auf einem neuen Weg mitnehmen?

Wichtig dafür ist eine klare und offene Kommunikation, was weder für das Management noch für die MitarbeiterInnen einfach ist.

Gleichzeitig gilt es, gemeinsam ein attraktives Zukunftsbild zu entwickeln. Hier rasch erste Schritte zu setzen, zeigt allen, dass ernsthaft daran gearbeitet wird – und es nicht nur Power-Point-Folien sind.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei einer Restrukturierung?

Die Unternehmenskultur ist von großer Bedeutung: Sie kann eine Ursache der Probleme sein. Zum Beispiel, wenn der Betrieb zu sehr mit sich selbst beschäftigt war oder kritische Entwicklungen nicht angesprochen wurden.

Kann man überhaupt sicherstellen, dass implementierte Veränderungen nicht nur kurzfristig wirken, sondern langfristig erfolgreich sind?

Damit sie langfristig wirken, braucht es ein klares Bild: Wie werden wir in Zukunft erfolgreich sein? Welche Kompetenzen und Ressourcen braucht es dafür? Was wird die Basis unseres Geschäfts sein?

Auf diese Fragen sollte man recht klare Antworten haben. Das hilft dann bei den kurzfristigen Entscheidungen, die meist mit Kostenkürzungen zu tun haben. So wird sichergestellt, dass man sich im Zuge der Optimierung nicht die Zukunft wegrationalisiert. Es gilt, die Wurzeln für zukünftiges Wachstum zu schützen und gleichzeitig die notwendige Rosskur durchzuführen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Zur Person:

Clemens Schmoll ist eines der Gründungsmitglieder von Implementing Partners. Seit 20 Jahren begleitet er Unternehmen als Interimsmanager und Berater in großen Transformationsprozessen von der Strategie bis zur Restrukturierung.