Klaus Ortner: „So konservativ wie notwendig, so innovativ wie möglich“

Klaus Ortner (74) hat die Firma seines Großvaters von einem kleinen Innsbrucker Handwerksbetrieb zu einem weltweit tätigen Konzern in der Bauwirtschaft entwickelt. Wie ihm der internationale Ausbau der IGO-Ortner Gruppe gelang und warum auch die nächste Generation auf Kontinuität setzen wird.

Vor einem halben Jahrhundert sind Sie kurz nach Ihrer Ausbildung an der ETH in Zürich in die  von Ihrem Großvater gegründete Firma eingetreten. Fühlt es sich für Sie so lange an, wie es sich anhört?

KLAUS ORTNER: 50 Jahre sind 50 Jahre – ob das viel ist oder wenig, kommt immer darauf an. Je älter man wird, desto schneller vergeht die Zeit.

Welche Erinnerungen verknüpfen Sie mit Ihrem Firmeneintritt 1968?

Es war damals ein verhältnismäßig kleines Unternehmen mit rund 100 Leuten und einem Umsatz von 17 Millionen Schilling. Ich kam in die Firma und ging gleich nach Wien, wo ich mit dem Firmenaufbau begann. Ich erinnere mich gut daran, dass mir die Sekretärin ein Telefonbuch mitgab, in das sie „viel Glück“ geschrieben hatte.

Hatten Sie damals schon Pläne oder den Traum, den Familienbetrieb zu einem internationalen Großkonzern auszubauen?

Nein. Meine Pläne waren nie auf Expansion ausgerichtet. Ich sagte mir, so wie es kommt, kommt’s. Man muss dahinter sein und tüchtig sein, einen gewissen Ehrgeiz mitbringen und  Ansprüche an sich selbst haben. Dann sieht man, wie es letztendlich funktioniert. Über einen so langen Zeitraum kann man unmöglich sagen: Ich will genau dies oder das erreichen.

Wie erlebten Sie es, an der Seite Ihres Vaters, Josef Ortner, zu arbeiten?

Wir arbeiteten wenig Seite an Seite, da er in Innsbruck war und ich in Wien. Dadurch sind wir uns gut aus dem Weg gegangen. Noch mehr als es bei meiner Tochter, die heute ja auch im Betrieb ist, und mir derzeit der Fall ist. Als Unternehmen sind wir groß genug, dass man unterschiedliche Bereiche verantwortet.

Glauben Sie, dass Aufgabentrennung ein Schlüssel zum Erfolg in einem Familienunternehmen ist, das mehrere Generationen vereint?

Natürlich. Das ist eine Voraussetzung. Ohne diese Distanz wäre eine derartige Expansion unseres Unternehmens sicherlich nicht gelungen.

Welchen Führungsstil pflegte Ihr Vater? Und inwiefern unterscheidet sich davon Ihre Art, Mitarbeiter zu leiten?

Ich sehe keine großen Unterschiede, vielleicht bin ich eine Spur weniger bestimmend, als es mein Vater war. Ich frage meine Mitarbeiter etwas mehr nach ihrer Meinung. Es haben sich auch die Zeiten geändert. Aber bereits mein Vater hat das sehr gut gemacht.

Nur wenige Familienbetriebe schaffen es vom Kleinbetrieb zum internationalen Großkonzern. Welche Entscheidungen waren Ihrer Meinung nach ausschlaggebend für den erfolgreichen Ausbau des Unternehmens?

Es sind nicht nur die richtigen Entscheidungen, die zum Erfolg führen, sondern es gehört auch Glück dazu. Aber man muss die Geschäfte mit Konsequenz verfolgen, einen offenen Blick haben und über den Tellerrand hinausschauen. Man muss in der Lage sein, viele Probleme auf einmal richtig zu ordnen und ihnen entgegenzuwirken, Prioritäten setzen und – vor allem – passende Mitarbeiter finden. Während des Studiums in der Schweiz gab mir ein Großunternehmer folgenden Rat: „Du musst nur die richtigen Leute einstellen. Sie sind dann vielleicht besser als du in verschiedenen Fachbereichen, aber dann wird alles wunderbar funktionieren.“ Und so ist es im Grunde genommen auch. Natürlich muss man ein Gefühl für geschäftliche Zusammenhänge haben, fleißig sein, Mut besitzen und Chancen erkennen.

Welche Entscheidungen erforderten besonders viel Mut?

Am Beginn meines Berufslebens war der Aufbau von Wien eine große Herausforderung. Das hat auch eine Zeit gebraucht. Wiener Parkett ist glatt, wie man sagt. Wien ist eine große Stadt mit einem großen Beziehungsfeld. Ich kam damals direkt aus der Schweiz. Mein Vater hat zwar gute Beziehungen zu Wien gehabt – er war ja nach dem Krieg Landesrat für Finanzen und Wirtschaft in Tirol –, trotzdem war der Aufbau schwierig.

Können Sie ein paar konkrete Herausforderungen nennen?

In den 1970er-Jahren haben wir in Wien das Unternehmen HTG Haustechnische Gesellschaft (früher: AKP Installationsgesellschaft mbH, Anm.) gekauft, da war die Integration schwierig. Es gab damals auch Momente, in denen ich Angst hatte, dass mir das Ganze über den Kopf wachsen könnte. Ich fragte mich, ob ich das auch wirklich ordentlich hinkriegen würde. Es war auch eine psychische Belastung und wichtig, Ruhe zu bewahren. Aber aus Übernahmen eines kleineren Unternehmens kann man sehr viel lernen, was auch beim Kauf eines größeren hilfreich ist. Ein wesentlicher Punkt war schließlich der Kauf einer steirischen Fertigungsfirma sowie die Beteiligung an der Firma Bacon gemeinsam mit Siemens – wir hatten ja einige Firmen gemeinsam. 2011 trennten wir uns, da Siemens der Baubranche den Rücken kehren wollte, und wir wurden alleinige Eigentümer. Aber das Lernen aus der Joint Venture mit  iemens war sehr wichtig: Wir haben ein Unternehmen gemeinsam aus dem Konkurs herausgeführt. Innerhalb von sechs Monaten schrieb es wieder schwarze Zahlen. Ein weiterer wichtiger Schritt war die erste Beteiligung an der Firma Porr im Jahr 1999, zunächst mit nur acht Prozent, heute halten wir 39 Prozent. Die großen Entwicklungen haben in den 1990er-Jahren so richtig begonnen.

Was waren die wichtigsten Lektionen, die Sie durch die Übernahmen gelernt haben?

Übernahmen bringen neue Kulturen, neue Leute ins Unternehmen. Eine Firma besteht vor allem aus Menschen. Es treten Fragen auf wie: Wo kann man sich einbringen, wo hält man sich besser zurück, was kann man erreichen oder wie verhält man sich dem Management gegenüber?

Welchen Stellenwert hat der Mitarbeiter in einem Großkonzern im Vergleich zu einem kleinen Betrieb?

Die Unterschiede sind nicht so groß. Es ist eine Frage der Organisation. Bei einem kleinen Betrieb, wenn man Inhaber und Geschäftsführer ist, ist man als führende Person ständig mit den Mitarbeitern in Kontakt. Bei einem Großunternehmen geht es darum, die richtigen  Personen auszuwählen, die die Kommunikation mit den Mitarbeitern pflegen, wobei man den Kontakt nach unten auch ganz oben nicht vergessen darf. Bei einer bestimmten Größe des Unternehmens wird das natürlich schwierig. Da kommt es durchaus vor, dass man in bestimmten Abteilungen noch gar nie war. Es geht mehr um Personalauswahl und Strategisches.

Ortner ist auch an mehreren Start-ups beteiligt. Inwiefern brauchen etablierte Großkonzerne kleine, junge Unternehmen, um Innovation zu betreiben?

Wir sind nur am Rande mit Start-ups aus der Bauwirtschaft beschäftigt, da es nur wenige in diesem Bereich gibt. Die Digitalisierung in der Bauwirtschaft greift nicht so schnell – obwohl es sich um eine Hightech-Industrie handelt –, da die Zusammenhänge und Logistik sehr komplex sind. Wir haben beispielsweise in die Coown Technologies GmbH investiert (Own Austria ist ein Online-Standortfonds für österreichische Anleger, der Aktien von 250 heimischen Unternehmen bzw. von Betrieben mit starker Präsenz in Österreich umfasst, Anm.), in das deutsche Start-up Blue Code, einem mobilen Bezahldienst, oder in das Biotech-Unternehmen Apeiron Biologics aus Wien, das im Bereich der Immunonkologie forscht. Es muss eine sinnvolle Sache sein und keine Spielerei – dann kann das Unternehmen für uns interessant sein.

Welche Interessen verfolgt Ortner mit diesen Kooperationen?

Persönliche und wirtschaftliche. Um die Beteiligungen an Start-ups kümmere ich mich persönlich sehr viel. Es geht dabei um Vermögensdiversifikation, unternehmerisches Interesse
und Neugierde.

Wie schätzen Sie die Start-up-Szene in Österreich ein?

Sie ist besser als ihr Ruf. Es gibt durchaus vernünftige, innovative Gründungen. Es ist nicht so, dass alle erfolgreichen Innovationen aus nur einem Eck der Welt kommen.

Ein anderes Thema, das viele Familienunternehmen beschäftigt, ist die Betriebsübergabe. Bei Ortner werden schrittweise Ihre beiden Töchter übernehmen.

Sie sind bereits heute im Unternehmen. Nina, die jüngere Tochter, ist Betriebswirtin. Sie hat in Wien studiert und in Innsbruck promoviert und ist zweifache Mutter. Aktuell befindet sie sich in der Babypause. Iris, die ältere Tochter, hat an der ETH in Zürich Maschinenbau studiert, war in Polen, hat dort unsere Niederlassung aufgebaut und machte dann ihr MBA an der Insead in Fontainebleau in Frankreich (Institut Européen d’Administration des Affaires, eine renommierte
private Wirtschaftshochschule, Anm.). Sie ging dann nach Amerika zu Siemens und ist seit etlichen Jahren in der Geschäftsführung des Unternehmens. Aber wir haben natürlich auch viele Fremdmanager.

Wie gestaltete sich die Nachfolgeregelung?

Meine Töchter haben immer schon Interesse am Unternehmen gezeigt – was sehr gut für uns war. Es ist natürlich immer schwierig, wenn Jung und Alt zusammenarbeiten, aber wir kommen gut aus. Und wir gehen uns aus dem Weg – das soll heißen, dass wir zumindest getrennte Aufgaben haben und eine große Anzahl an Managern.

Mit der vierten Generation kommen erstmals zwei Frauen an die Spitze der Unternehmensgruppe. Welche Veränderungen werden sie in das Unternehmen einbringen?

Zu den prinzipiellen Überlegungen des Unternehmens werden sie keine großenVeränderungen miteinbringen, sondern auf Kontinuität setzen. Unser Slogan lautet ja, so konservativ wie notwendig, so innovativ wie möglich. Auf der einen Seite heißt das, Bestehendes zu bewahren, und auf der anderen Seite, flexibel und innovativ zu sein. Aber natürlich muss jeder seinen Weg finden. Das werden auch meine Töchter tun. Frauen bringen einen etwas anderen Führungsstil mit. Die Bauwirtschaft ist ja eine männerdominierte Branche. Die beiden sorgen bestimmt für einen gewissen Ausgleich.

Wie wird sich die Unternehmensgruppe weiterentwickeln?

Wir wollen das Unternehmen unter der Führung und im Besitz der Familie weiterentwickeln, die Aufgaben der strukturierten IGOBeteiligungen wahrnehmen und technologische und logistische Entwicklungen in Europa ausbauen – all das, so gut es geht natürlich. Man kann nicht stehen bleiben, aber gleichzeitig auch nicht alles bis ins Detail planen. Man muss Ziele haben und, wenn es eine gute Gelegenheit gibt, zugreifen. Alle meine Erweiterungen – mit Ausnahme der Porr – waren Zufälle.

Und haben Sie schon Pläne für die Zeit, in der Sie sich aus dem Unternehmen zurückziehen werden?

Ich habe einige persönliche Interessen – die Kunst zählt beispielsweise dazu. Ich mache meine Arbeit gerne, und so lange ich kann und sie mir Spaß macht, werde ich auch weiterarbeiten. In meinen ersten zwölf Jahren war ich nie im Urlaub, das ist heute natürlich lockerer, und ich werde auch künftig mehr Urlaub machen. Und wer weiß, vielleicht engagiere ich mich in dem ein oder anderen Start-up.

Zur Person

Dipl.-Ing. Klaus Ortner, 1944 in Seefeld geboren, besuchte die Volksschule und das Akademische Gymnasium in Innsbruck. Er studierte Maschinenbau an der ETH in Zürich, trat zwei Jahre nach Abschluss des Studiums 1968 in die Innsbrucker Ortner GesmbH ein und begann den Unternehmensaufbau in Wien. Nach dem Tod seines Vaters Josef Ortner im Jahr 1989 wurde er alleiniger Gesellschafter und Geschäftsführer der Unternehmensgruppe. 1998 erwarb er erste Anteile an der Porr AG, 1999 gemeinsam mit Siemens die Bacon GmbH, die er 2011 schließlich zu 100 Prozent übernahm. Es folgten weitere Beteiligungen und Firmengründungen. Der 74-Jährige ist verheiratet und hat zwei Töchter.

Klaus Ortner: „So konservativ wie notwendig, so innovativ wie möglich“
Dipl.-Ing. Klaus Ortner

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